Proč stejní lidé podávají v různých systémech úplně jiné výsledky?

Když se nějakému týmu dlouhodobě daří, máme tendenci hledat výjimečné lidi, kteří za tím stojí. Skvělého developera, schopného obchodníka, zkušeného project managera nebo foundera, který všechno dokáže udržet pohromadě.

A samozřejmě na lidech záleží. Schopnější člověk zpravidla odvede lepší práci než někdo, kdo dané oblasti nerozumí.

Jenže čím víc pracuji na různých projektech a s různými týmy, tím méně věřím tomu, že samotná kvalita lidí dokáže vysvětlit dlouhodobě dobré výsledky. Stejný člověk totiž může v jednom prostředí fungovat skvěle a v jiném působit úplně průměrně.

Rozdíl často není v tom, že by se přes noc změnily jeho schopnosti. Změnil se systém kolem něj.

Dostal jiné informace. Jinak nastavené priority. Rychlejší zpětnou vazbu. Lepší nástroje. Jasnější odpovědnost. Nebo naopak chaos, neustálé změny zadání, deset různých míst, kde se může nacházet důležitá informace, a proces, ve kterém musí polovinu energie věnovat jen tomu, aby zjistil, co má vlastně dělat.

A právě proto si myslím, že při hodnocení výkonu lidí často přeceňujeme jednotlivce a podceňujeme prostředí, ve kterém pracují.

Dobré výsledky jsou vidět. Systém za nimi většinou ne.

Když developer během týdne dokončí několik důležitých funkcí, vidíme jeho práci. Když obchodník uzavře velkou zakázku, vidíme obchodníka. Když projekt skončí včas, pochválíme člověka, který ho vedl.

Mnohem méně viditelné jsou desítky věcí, které jejich výkon umožnily.

Developer mohl pracovat rychle proto, že dostal jasně definované zadání, design byl připravený, architektura projektu dávala smysl a testovací prostředí fungovalo. Obchodník mohl uzavřít zakázku díky dobře kvalifikovanému leadu, kvalitnímu marketingu, připraveným podkladům a jasně nastavenému follow-upu. Project manager mohl dodat projekt včas proto, že scope byl od začátku realistický, odpovědnosti byly jasné a problémy se řešily ve chvíli, kdy vznikly.

To samozřejmě nesnižuje zásluhu konkrétního člověka. Ukazuje to ale, že výkon nevzniká ve vakuu.

Je výsledkem kombinace člověka a prostředí.

A pokud chceme výsledky opakovat, nestačí doufat, že budeme mít pokaždé stejně schopného člověka ve stejně dobré formě. Potřebujeme pochopit, co v systému umožnilo, aby vůbec mohl podat dobrý výkon.

Hero culture funguje. Dokud nepřestane.

V menších firmách a mladých týmech je docela snadné vytvořit systém postavený kolem několika lidí, kteří všechno zachraňují.

Někdo přesně ví, jak funguje produkce. Jiný má v hlavě všechny klientské dohody. Jeden developer rozumí části aplikace, které se ostatní raději nedotýkají. Founder dokáže kdykoliv vstoupit do projektu, vyřešit problém, rozhodnout prioritu a posunout věci dál.

Krátkodobě to může fungovat překvapivě dobře.

Dokonce to může vypadat jako konkurenční výhoda. Firma je flexibilní, lidé se rychle domluví a problémy se řeší bez zbytečné byrokracie.

Jenže takový systém má jednu zásadní slabinu: výsledek závisí na dostupnosti konkrétních lidí.

Pokud jediný člověk, který rozumí určitému procesu, onemocní, jede na dovolenou nebo jednoduše nestíhá, práce se začne zastavovat. Pokud musí founder schválit každé důležité rozhodnutí, růst firmy postupně znamená jen více rozhodnutí pro foundera. Pokud kvalita projektu závisí na tom, jestli ho dostane „ten správný člověk“, firma ve skutečnosti nemá konzistentní standard.

Má několik schopných lidí, kteří kompenzují slabý systém.

A to není totéž.

Dobrý systém nesnižuje význam schopných lidí

Někdy může důraz na procesy znít, jako bychom se snažili lidi proměnit v zaměnitelné součástky.

To podle mě není cílem.

Naopak. Dobře navržený systém by měl schopnému člověku umožnit věnovat co největší část energie tomu, v čem skutečně vytváří hodnotu.

Seniorní developer by neměl půl hodiny hledat poslední verzi zadání v historii Slacku. Designer by neměl zjišťovat až po dokončení návrhu, že existuje technické omezení, o kterém mu nikdo neřekl. Obchodník by neměl ručně procházet e-maily, aby zjistil, komu se měl před týdnem připomenout.

To nejsou projevy autonomie ani kreativity. Je to pouze tření.

Dobrý systém takové věci odstraňuje. Neříká člověku, jak má udělat každé jednotlivé rozhodnutí. Zajišťuje, že má k rozhodnutí správné informace, ví, za co odpovídá, a nemusí opakovaně řešit problémy, které už jednou vyřešené být mohly.

Čím schopnější člověk je, tím větší škoda podle mě je plýtvat jeho kapacitou na chaos, který může vyřešit systém.

Proces by měl odstranit zbytečná rozhodnutí, ne všechna rozhodnutí

Jedním z důvodů, proč lidé procesy často nemají rádi, je zkušenost se špatnými procesy.

Checklist na každou maličkost. Formulář, který musí projít třemi lidmi. Meeting kvůli rozhodnutí, které mohl někdo udělat za dvě minuty. Pravidlo, které vzniklo před pěti lety a nikdo už neví proč.

Tohle není známka dobrého systému. Je to jen jiná forma neefektivity.

Smyslem struktury by podle mě mělo být odstranit opakující se rozhodnutí s nízkou hodnotou, aby lidé měli více prostoru na ta důležitá.

Nemusíme pokaždé znovu přemýšlet, kde založit nový projekt, jak pojmenovat dokumenty, kam zapisovat rozhodnutí, kdo komunikuje s klientem nebo co musí proběhnout před nasazením změny do produkce. Pokud se určitá situace opakuje a správný postup je většinou stejný, dává smysl ho standardizovat.

Naopak rozhodnutí o směru produktu, prioritách, nestandardním požadavku zákazníka nebo technickém trade-offu nelze vždy bezpečně zavřít do checklistu.

Dobrý systém tedy nepřemýšlení neodstraňuje.

Určuje, kde má smysl přemýšlet znovu a kde už ne.

Kvalita systému se ukáže hlavně ve špatný den

Téměř každý tým dokáže fungovat, když má málo práce, všichni jsou dostupní a nic zásadního se nepokazí.

Rozdíly začnou být vidět pod tlakem.

Přijdou tři projekty najednou. Klient potřebuje urgentní změnu. Developer onemocní. Kampani prudce naroste spend. Něco se pokazí v produkci. Člověk, který měl dodat podklady, je nedodá.

V tu chvíli se rychle ukáže, jestli firma skutečně má systém, nebo jestli normálně funguje jen díky dostatečné rezervě v kapacitě lidí.

Dobře nastavené prostředí má jasné priority. Je vidět, kdo co řeší. Kritické informace nejsou pouze v hlavě jednoho člověka. Problém má vlastníka. Existuje způsob eskalace a tým ví, které věci mohou počkat.

Ve špatně nastaveném prostředí začne každý hasit něco jiného. Komunikace se přesune do soukromých zpráv, priority se mění každých několik hodin a lidé se snaží zachránit situaci tím, že prostě pracují déle.

A právě tady podle mě vzniká jeden z nejnebezpečnějších omylů v řízení lidí.

Když tým problém nakonec zvládne díky tomu, že několik lidí pracovalo do noci, můžeme to interpretovat jako důkaz jejich nasazení.

A ono to důkaz nasazení je.

Zároveň to ale může být důkaz špatně navrženého systému.

Pokud je heroický výkon potřeba výjimečně, nic zvláštního se neděje. Neočekávané situace budou existovat vždycky.

Pokud je potřeba pravidelně, problém není nedostatek heroismu.

Stejná chyba se často opakuje v managementu

Když někdo opakovaně nedodává výsledek, nejjednodušší vysvětlení je, že problém je v něm.

A někdy skutečně je. Ne každý člověk je vhodný pro každou roli a žádný proces nenahradí potřebné schopnosti, odpovědnost nebo základní pracovní disciplínu.

Než ale dojdeme k závěru, že potřebujeme „lepšího člověka“, podle mě stojí za to podívat se na systém kolem něj.

Ví přesně, jaký výsledek od něj očekáváme? Má k němu informace a prostředky? Rozumí prioritám? Dostává dostatečně rychlou zpětnou vazbu? Existuje jasný standard kvality? Jsou jednotlivé role a odpovědnosti vůbec rozumně rozdělené?

Pokud odpověď na několik těchto otázek zní ne, výměna člověka může problém na chvíli skrýt. Schopnější člověk totiž dokáže horší prostředí déle kompenzovat.

Jenže systém zůstane stejný.

A až bude firma potřebovat přidat druhého, třetího nebo desátého člověka, stejný problém se objeví znovu.

Onboarding je jeden z nejlepších testů systému

Tohle je podle mě dobře vidět při nástupu nového člověka.

Ve firmě postavené na tacitní znalosti dostane nový kolega přístupy, pár dokumentů a radu, aby se kdyžtak zeptal.

Pak začne postupně zjišťovat, jak věci „ve skutečnosti“ fungují.

Některá pravidla nejsou nikde napsaná. Část důležitých informací je ve starých konverzacích. Každý člověk mu vysvětlí proces trochu jinak a mnoho rozhodnutí dává smysl pouze lidem, kteří byli u jejich vzniku.

Výsledkem je dlouhá doba, během které je nový člověk závislý na ostatních.

Dobrý onboarding podle mě neznamená vytvořit dvousetstránkový manuál. Znamená, že základní systém firmy je natolik srozumitelný, že se v něm nový člověk dokáže relativně rychle zorientovat.

Ví, kde hledat informace. Chápe, kdo za co odpovídá. Rozumí tomu, jak se práce dostane od zadání k dokončení. Zná standard, podle kterého poznáme dobrý výsledek. A ví, kdy může rozhodnout sám a kdy má problém eskalovat.

Pokud firma dokáže kvalitně fungovat pouze s lidmi, kteří v ní jsou několik let a všechno mají v hlavě, není to důkaz silného týmu.

Je to riziko.

Rychlost zpětné vazby mění výkon víc, než se zdá

Jedna z nejdůležitějších vlastností dobrých systémů je podle mě rychlost, se kterou ukazují, jestli něco funguje.

Developer, který zjistí chybu několik minut po změně díky testům, pracuje v úplně jiném prostředí než developer, který se o ní dozví o týden později od zákazníka.

Marketér, který vidí kvalitní data o kampani, dokáže dělat lepší rozhodnutí než někdo, kdo dostane jednou měsíčně excelovou tabulku.

Člověk v týmu, který dostává průběžnou konkrétní zpětnou vazbu, může svoji práci korigovat mnohem rychleji než někdo, kdo po třech měsících zjistí, že vedení očekávalo něco jiného.

Čím delší je mezera mezi akcí a informací o jejím výsledku, tím déle můžeme opakovat stejnou chybu.

Proto dobrý systém podle mě nejen definuje, co se má stát, ale také co nejrychleji ukazuje, co se skutečně stalo.

Bez té druhé části se proces jen opakuje.

Neučí se.

Co funguje jednou, není systém

Tohle rozlišení mi přijde důležité hlavně při růstu firmy.

Pokud dokážeme projekt úspěšně dokončit jednou, máme úspěšný projekt.

Pokud ho dokážeme dokončovat opakovaně s podobnou kvalitou, rozumnou marží a bez toho, aby pokaždé musel zasahovat founder, začínáme mít delivery systém.

Pokud jeden obchodník dokáže přinášet zakázky díky vlastní síti kontaktů, máme dobrého obchodníka. Pokud firma dokáže konzistentně získávat, kvalifikovat a uzavírat nové příležitosti způsobem, který může převzít více lidí, začínáme mít obchodní systém.

Stejný princip platí pro marketing, vývoj, podporu i prakticky jakoukoliv další část firmy.

Opakovatelnost je důležitější než jeden výjimečný výsledek.

Právě proto nestačí po úspěchu říct „udělali jsme to dobře“. Mnohem zajímavější otázka je: co konkrétně způsobilo, že to dopadlo dobře, a dokážeme ty podmínky vytvořit znovu?

Systém by měl přežít i člověka, který ho vytvořil

Pro foundera je podle mě tahle část obzvlášť nepříjemná.

Na začátku firmy je naprosto normální být součástí skoro všeho. Founder prodává, kontroluje práci, mluví s klienty, řeší finance, rozhoduje priority a opravuje problémy.

Jenže pokud firma roste a způsob práce zůstává stejný, postupně se sám founder stane jejím největším bottleneckem.

Každý další člověk totiž nevytváří jen novou kapacitu. Vytváří také další komunikaci, rozhodnutí a koordinaci. Pokud všechno vede přes jedno místo, systém začne s růstem paradoxně zpomalovat.

Proto podle mě přechod od „já to vyřeším“ k „jak zajistíme, aby se to příště vyřešilo bez mého zásahu“ patří k nejdůležitějším změnám při budování firmy.

Neznamená to přestat mít přehled nebo delegovat všechno.

Znamená to postupně přesouvat znalost, rozhodovací pravidla a odpovědnost z vlastní hlavy do systému.

Pokud firma funguje pouze ve chvíli, kdy je founder neustále přítomný, nevlastní firmu, která funguje.

Vytvořil si velmi náročnou práci.

Jak poznat, kde je systém slabý

Nemyslím si, že každá malá firma potřebuje začít kreslit BPMN diagramy a vytvářet SOP pro každý pohyb myši.

Často stačí sledovat několik velmi praktických signálů.

Pokud se stejný problém pravidelně vrací, pravděpodobně jsme nevyřešili systém, ale jen jeho poslední výskyt.

Pokud se lidé opakovaně ptají na stejnou věc, důležitá informace není dostupná tam, kde ji potřebují.

Pokud kvalita dramaticky závisí na tom, kdo konkrétní úkol dostane, chybí společný standard nebo kontrolní mechanismus.

Pokud je každá dovolená jednoho člověka provozní problém, máme příliš vysokou závislost na jednotlivci.

Pokud tým často zachraňuje deadliny prací večer a o víkendech, plánování nebo řízení scope pravděpodobně nefunguje tak dobře, jak si myslíme.

A pokud musí vedení neustále připomínat stejné věci, problém nemusí být v tom, že lidé málo poslouchají. Možná jsme vytvořili prostředí, ve kterém správné chování závisí na neustálém připomínání.

To všechno jsou podle mě signály, že místo dalšího tlaku na lidi stojí za to upravit strukturu kolem nich.

Dobré systémy nejsou hotové

Ještě jedna věc je podle mě důležitá: systém není něco, co jednou navrhneme a máme vyřešeno.

Firma se mění. Přibývají lidé, klienti, produkty i nástroje. Proces, který perfektně fungoval pro tři lidi, může být naprosto nevhodný pro deset. Pravidlo, které odstranilo problém před rokem, může dnes vytvářet úplně zbytečnou administrativu.

Proto bych procesy nevnímal jako zákony.

Jsou to hypotézy o tom, jak nejlépe organizovat práci.

Když fungují, necháme je. Když začnou vytvářet více tření než hodnoty, změníme je nebo odstraníme.

Dobrý systém se tedy nepozná podle množství pravidel. Pozná se podle toho, že lidem usnadňuje dělat správnou věc a zároveň se dokáže měnit spolu s firmou.

Jsou tedy výsledky hlavně o systému?

Ne úplně.

Bez schopných, zodpovědných a motivovaných lidí žádný proces nevytvoří skvělou firmu. Systém neumí z člověka, který nemá potřebné schopnosti nebo zájem, magicky vytvořit špičkového odborníka.

Stejně tak ale podle mě není realistické očekávat, že budeme dlouhodobě kompenzovat špatné prostředí výjimečnými lidmi.

Nejlepší výsledky vznikají kombinací obojího.

Dobří lidé uvnitř dobrého systému.

Rozdíl je v tom, že schopnosti člověka mají přirozený limit. Má jen určitý počet hodin, určitou kapacitu a nemůže být vždy na správném místě.

Dobře navržený systém může jeho schopnosti násobit. Odstraňuje zbytečnou práci, poskytuje správný kontext, urychluje zpětnou vazbu a umožňuje, aby to, co jeden člověk zjistil, nemuseli všichni ostatní zjišťovat znovu.

Proto bych se při problému s výkonem týmu neptal pouze:

„Kdo to pokazil?“

Často je užitečnější začít otázkou:

„Co v našem systému umožnilo, aby se tohle stalo?“

Ne proto, abychom z lidí odstranili odpovědnost.

Ale proto, abychom stejnou chybu nemuseli příště řešit znovu.

Zdroje

• W. Edwards Deming — Out of the Crisis
• Donella H. Meadows — Thinking in Systems: A Primer